Steuerberater berät Steuerberater

Ich berate Steuerkanzleien, die bereit sind, sich zu verändern. Steuerberatung 4.0

Das, was die Bundessteuerberaterkammer über die Entwicklungspotenziale des Berufsstandes geäußert hat, setze ich für Steuerkanzleien durch Change Management Prozesse um. Das Zeitziel der Bundessteuerberaterkammer wird dabei mit dem Jahr 2020 angesetzt. Gegenwärtig und zukünftig sind die Innovationsschübe so schnell, die Halbertszeiten bestehender Systeme so kurz, dass dieser Zeithorizont (2020) aller Voruassicht nach zu weit ist. 

NEUE STEUERBERATUNG Qualitätsmanagement in Steuerkanzleien durch Profis + Praktiker - Erfahrungsbericht

Es gibt immer zwei Möglichkeiten bei der Umsetzung der wichtigsten Änderungen der DIN ISO 9001:2015.Die aufwendige und zeitintensive Variante oder die einfachere und zeitsparende Variante. Entscheiden Sie selbst! Die ersten Erfahrungen aus der Zertifizierungspraxis zeigen, dass die Umsetzung der neuen Anforderungen eigentlich kein Hexenwerk ist aber der Teufel wie immer im Detail steckt. Wer zuvor schon nachlässig mit seinem QM-System umgegangen ist, dem fallen jetzt die 7 großen Handlungsfelder der neuen Norm schmerzhaft auf die Füße. Denn noch nie in der 28-jährigen Geschichte von ISO 9001 hat es im Zug einer Revision so viele grundlegende Änderungen an Struktur und Managementorientierung gegeben wie diesmal. Es geht um 7 Handlungsfelder, die von Qualitätsverantwortlichen neu überdacht werden müssen:

 

1. Die Strategische Ausrichtung der Organisation:
Das Qualitätsmanagementsystem muss zukünftig in die strategische Ausrichtung der Organisation eingebunden werden. Das, was bislang nur in den Köpfen der Berufsträger/Partner/Geschäftsleitungen existierte, muss jetzt nachvollziehbar zu Papier gebracht werden. Und das fällt vielen sehr schwer! Die oberste Kanzleileitung muss also sicherstellen, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele mit der strategischen Ausrichtung und dem Kontext der Organisation vereinbar sind. Was ist aber die strategische Ausrichtung der Kanzlei? Auf diese Frage bekommen man teilweise nur rudimentäre Antworten. Die neue Norm fordert zudem, dass die Kanzleien erfassen, welche internen und externen Belange (z.B. gesetzliche, technische, wettbewerbliche oder soziale Belange) Einfluss auf Ziele, Strategie und Ergebnis des QM-Systems haben.
 
 
2. Erweiterung der Zielgruppen:
ISO 9001:2015 fordert zukünftig eine Festlegung von für das QM-System relevanten interessierten Parteien und deren Anforderungen. Diese können z.B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kooperationspartner, Kostenträger etc. sein. Die neue Norm erweitert hier die Kundenorientierung um weitere Zielgruppen, die in den Fokus des Qualitätsmanagements rücken sollen.
 
3. Fokussierung auf das Prozessmanagement:
ISO 9001:2015 legt größeres Gewicht auf den prozessorientierten Ansatz und auf die Forderung nach einem umfassenden und systematischen Prozessmanagement.
Gerade hier tun sich die „Kanzleimanager“ sehr schwer! Denn gerade bei der Ermittlung der Leistungsindikatoren eines Prozesses, eine der zentralen Anforderungen zum „prozessorientierten Ansatz“ (Kapitel 4.4), muß es eine klare Herangehensweise geben. Ein guter Berater muss hier bei diesem Thema schon mal die entscheidenden Pflöcke eingeschlagen, nämlich im gesamten Unternehmen für alle Prozesse Key Performance Indicators (KPIs) zu bestimmt. Damit diese in Summe ein klares Bild der Unternehmenssituation geben können.

 

4. Verteilung der Verantwortlichkeiten:
Auch im Bereich der Verantwortlichkeiten tut sich etwas.
ISO 9001:2015 nimmt die oberste Leitung für das Qualitätsmanagement stärker in die Verpflichtung. Diese soll die Verantwortung für die Wirksamkeit und die Leistungsfähigkeit des QM-Systems tragen und andere Führungskräfte in ihrer Führungsrolle für das QM-System stärken. Mitarbeiter sollen so eingesetzt, angeleitet und unterstützt werden, dass sie zur Wirksamkeit des QMS beitragen können.
Die Einbindung der Mitarbeiter in das System erfolgt aber leider teilweise halbherzig oder teilweise auch gar nicht!

 

5. Risikomanagement:
Völlig neu aufgenommen in die ISO 9001:2015 wurde die Forderung nach einem systematischen Umgang mit Risiken und Chancen. Organisationen müssen zukünftig Risiken und Chancen identifizieren, analysieren, bewerten sowie Gegenmaßnahmen planen, umsetzen und ihre Wirksamkeit kontrollieren. Wie sie dies zu tun haben, legt die ISO 9001:2015 nicht genau fest. Und da liegt des Pudels Kern! Die Geschäftsleitungen tun sich schwer, inwieweit und nach welchen Methoden die Anforderung nach einem risikobasierten Ansatz (Kapitel 6.1) erfüllt werden können und auf welche Weise „Chancen“ ermittelt werden sollten.

 

6. Wissensmanagement / Das Wissen als Kreislauf:
Wissen ist in der heutigen Wirtschaft ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Revision der ISO 9001 trägt diesem Umstand Rechnung und fordert einen systematischen Umgang mit Wissen. Dazu gehört, das notwendige Wissen zur Durchführung der Prozesse festzuhalten, aufrechtzuerhalten und für alle Mitarbeiter verfügbar zu machen. Wie das Wissensmanagement umgesetzt werden soll, dazu macht die neue ISO 9001 keine Vorschriften. Es kommt vielmehr darauf an, ein für das jeweilige Unternehmen passende Wissensmanagement aufzubauen, das Wissen zu entpersonalisieren.
 
7. Dokumentation – Papier-QM-Handbuch war gestern:
Bei der Umsetzung der Dokumentation bietet die Revision der Norm ISO 9001 zukünftig viel mehr Spielraum. Ein QM-Handbuch, in vielen Unternehmen DAS Instrument, um Überblick über das gesamte Unternehmen, das QM-System, die Strukturen und Abläufe abzubilden, wird mit der Revision nicht mehr explizit gefordert. Es wird stattdessen von dokumentierter Information gesprochen, die in der EDV hinterlegt werden soll. Die ersten Audits in der neuen Norm zeigen nun leider ein sehr heterogenes Bild. Diejenigen Kanzleien, die sich professioneller Unterstützung bedient haben, zeigen exzellente Ergebnisse. Bei den anderen zeigt die Zertifizierungs- und Auditpraxis aber eklatante Schwächen im Organisationssystem und auch gravierende Defizite auch formeller Art:
 
• Unzureichende Darstellung der Kanzleipolitik
• Oberflächliche Managementbewertungen ohne Aussagekraft
• Interne Audits in Prosa ohne Maßnahmendefinitionen und Controlling
• Kein nutzenorientiertes Ereignis- und Fehlerkostenmanagement
• Fehlendes oder minimalistisches und ineffizientes Beschwerdemanagement
• Insbesondere keine effiziente Auftrags- und Kapazitätsplanung
• Kein Risikomanagement
• Keine Kommunikationsstruktur und -kultur, weder nach innen noch nach außen.
 
Teilweise sind die Mitarbeiter im Audit ein wenig orientierungslos und unzureichend geschult.
Diese Mitarbeiter sind aussschließlich fokussiert auf die Leistungsprozesse, mit den Sie jeden Tag zu tun haben.
Originalaussagen: „Qualitätsmanagement ist doch Sache der Geschäftsleitung?! Oder ?!“ Aber woran liegt es, fragen sich der externe und interne Qualitätsauditor für Steuerkanzleien? Mehrere 10.000 Lizenzen für unterschiedliche Steuerberatungsprogramme haben die Marktführer, u.a. auch die DATEV eG ausgegeben, rund ein Viertel aller deutschen Steuerberatungskanzleien könnten damit eigentlich ein Qualitätsmanagementsystem einführen, aber nur rund 3.000 Kanzleien arbeiten schätzungsweise überhaupt mit dieser Software. Die schiere Fülle an Prozessen und Vorlagen (DATEV ProCheck) schreckt die meisten ab, sich überhaupt intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen. Wettbewerber der DATEV, wie ADDISON, csPlus oder AGENDA bieten überhaupt kein Software basiertes QM System an, haben QMS nicht einmal ansatzweise in ihrem Portforlio. Fakt ist, dass nur etwa ein Drittel aller Dokumente in einer Kanzlei überhaupt benötigt wird, um ein vollständiges QM-System einzuführen. Nur welches Drittel, fragt sich da der geneigte Kanzleiinhaber. 
 
Die Antwort kann Ihnen nur ein fachkundiger Berater aus der Praxis geben; also jemand, der „im Saft steckt“ und jede Facette der Steuerberatung und des Qualitätsmanagements kennt. Eine signifikante Verbesserung eines QM-Systems verlangt Durchblick in strategischen Belangen der Steuerberatungspraxis. Diese Berater geben Tipps und liefern wertvolle neue Impulse für strategisches Qualitätsmanagement in den Steuerkanzleien. Es ist sicherlich oft ein schwieriger und langer Prozess, eine gemeinsame Qualitätspolitik sowie gemeinsame Kenngrößen zur Ermittlung der Ergebnisqualität festzulegen. Leider kommen viele Berater eben nicht aus der Fachbranche und haben auch nur unzureichende Erfahrungen in der praktischen Umsetzung. Gerade auch bei der DATEV sind die Consultants Theoretiker und kommen weder aus der Steuerberatung, noch aus dem QM. Abgerundet wird dieses negative Bild durch teilweise unvollständige bis mangelhafte Vorbereitungen und Schulungen der Organisation.
 
Fazit:
Die oben vorgefundenen Ergebnisse entsprechen leider nicht den Anforderungen der neuen Norm und bedeuteten für den Kanzleiinhaber in der Folge einen unverhältnismäßigen zusätzlichen Arbeitsaufwand um die Fehler im Nachhinein zu korrigieren. Eine fachlich kompetente Beratung hätte dieses vermeiden können. Idealerweise besteht ein externes Beratungsteam aus Praktikern der Branche der Steuerberater und aus Qualitätsmanagern. Nur wer Steuerberater ist, kann wissen, wie eine Steuerkanzlei im Detail funktioniert. Zusammengefasst zeigt sich, dass einerseits die Anforderungen an die oberste Leitung sowie an die Qualitätsverantwortlichen steigen und andererseits die neue Norm aber an vielen Stellen den Unternehmen mehr Flexibilität bei der Umsetzung ihres QM-Systems zugesteht. Qualitätsverantwortliche sollten die Revision nutzen, um Ihr QM-System grundsätzlich mit Unterstützung professioneller Praktiker aufzubauen oder bestehende QM-Systeme weiterzuentwickeln und bestehende Strukturen zu hinterfragen. So kann der Weg zu einem praxisnahen und erlebbaren Managementsystem freigemacht werden. Matixzertifizierungen bieten darüber hinaus auch noch signifikante Kostenvorteile.
 
www.steuerrat.ag
 
Die Autoren dieses Beitrags sind:
Joachim Griesang
(Rechtsanwalt und Qualitätsauditor)
Dr. Rainer Schenk
(Steuerberater/Certified Tax Advisor und Qualitätsauditor)

 

Tax Time Solutions

Professionelle betriebswirtschaftliche Kanzleiführung setzt eine Ressourcen- und Personaleinsatzplanung voraus. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Prozesse der Auftragsbearbeitung wirtschaftlich und zuverlässig ablaufen. Wer eine solche Planung als Steuerberater nicht durchführt, bewegt sich in einem gefährlichen Fahrwasser. Planung ersetzt Zufall durch Irrtum. Wer plant, irrt. Wer nicht plant, weiß nicht, wo er geirrt hat. TAX TIME SOLUTIONS TTS hat im direkten Vergleich mit den Lösungen von der DATEV und von Wolters Kluwer die Nase eindeutig vorne.  Während die DATEV sich mehr oder weniger in unnötiger Kleinteiligkeit verkünstelt, verliert der Anwender leicht den Überblick. Wolters Kluwer hat eigentlich überhaupt noch keine brauchbare Lösung für Steuerkanzleien geschaffen. Die Masse der Steuerberater nutzt das csPlus System von Wolters Kluwer und hat Addison als weitere Produktschiene von Wolters Kluwer nicht auf dem "Schirm". Angeblich bastelt Wolters Kluwer an einer Time Management Lösung für Steuerkanzleien bzw. befindet sich eine in der Testphase. Da aber rund 40.000 Steuerkanzleien in Deutschland und somit die Mehrheit bei der DATEV sind, wird kaum eine dieser Kanzleien wegen einer vielleicht zukünftigen brauchbaren Softwarelösung zu Wolters Kluwer, also zu csPlus oder Addison wechseln. Ich sehe daher TTS als effektives, schnell implementierbares und vor allem sehr anwenderfreundliches Planungstool, sowohl für DATEV, als auch für Addison/csPlus Anwender. Wir von der Kanzlei Hofmann & Partner sind csPlus Anwender, haben TTS getestet und anschließend in den Kanzleiführungs- und

-steuerungsprozess implementiert. Das ging alles reibungslos. Der Service von BTS ist sehr gut und persönlich. Kein stundenlanges Warten auf einen freien Hotline Mitarbeiter und keine Datev Tickets. Wir hatten bisher unsere Aufgabenplanung und

-steuerung über eine von uns eigens entwickelte ERP Excel Programmierung abgebildet, sind also nicht planlos unterwegs gewesen. Unsere vorhandene Datenbasis konnte innerhalb von zwei Arbeitstagen in TTS integriert werden. Danach lief das TTS System mit unseren Daten an und seitdem wird es nicht nur von der Kanzleileitung, sondern auch von jedem Mitarbeiter genutzt. Die Einführung solcher Systeme sollte indessen von den Kanzleiinhabern nicht von oben herab angeordnet werden. Das führt mit Sicherheit zu Akzeptanzproblemen und Widerständen bei den Mitarbeitern. Hier ist also geschicktes Change-Management gefragt. Da unsere Kanzlei zweifach zertifiziert ist und die Mitarbeiter das System der "zertifizierten Steuerkanzlei" kennen und im Arbeitsalltag lieben, war die Einführung von TTS kein Problem, erforderte dennoch eine gewisse mentale Vorbereitung. Nicht zertifizierte Steuerkanzleien sind mit Abstand nicht so ertragsstark wie zertifizierte Steuerkanzleien. Unsere Kanzlei wurde nach erfolgreicher Zertifizierung mit einer erheblichen Ertragsteigerung belohnt. Der Ertrag der Steuerkanzlei konnte auf nahezu 40% gesteigert werden. Zu einer zertifizierten Steuerkanzlei gehört Planung und Steuerung der Kanzleiabläufe als fester Bestandteil der Kanzleiorganisation. TTS rundet unser Planungssystem definitiv ab. Aber auch jede Kanzlei, die nicht zertifiziert ist und dennoch nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführt wird, kommt nicht umhin, intelligente Planungstools einzusetzen. Hier kommt es auf die Machbarkeit und Praktikabilität an. TTS ist browserbasiert, einfach zu bestücken und bietet alle notwendigen Informationen zur optimierten Steuerung der Kanzlei und Mandantenaufträge. Wenn ich Mandat einer Steuerkanzlei werden wöllte, würde ich als erstes den Kanzleiinhaber fragen, wie er denn sein Personal und seine Aufträge koordiniert einsetzt und plant. Ohne ein integriertes Planungssystem würde ich einer Kanzlei kein Mandat übertragen, da ich wenig Vertrauen in die zuverlässige und vor allem wirtschaftliche Abwicklung der erteilten Aufträge hätte. Zukünftig werden noch mehr als bisher Mandate auch nach Gebührengesichtspunkten vergeben. Wer seine Steuerkanzlei nicht nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen lenkt und leitet, kann keine gerechten Honorare ansetzen und wird daher im Wettbewerb um Mandate zu den Verlierern gehören.

 

Der Schutz der Steuerberatervergütungsverordnung, die im Übrigen kaum ein Mandant versteht, ist sehr fragil geworden. Staatlich verordneter Reichtum mittels Vergütungsverordnung wird bald der Vergangenheit angehören. Es wird Zeit, dass Steuerberater wie Unternehmer denken und handeln.

 

Autor:

Dr. Rainer Schenk

Steuerberater

www.kanzlei-schenk.eu

Neuartige Software wird Steuerberater weitestgehend ersetzen!

Unser Berufsstand ist in der digitalen Welt noch lange nicht angekommen !

Steuerberater und digitale Wirtschaft, ...zwei Welten prallen aufeinander.

 

In meinem langjährigen Kommunikations- und Austauschprozess als Steuerberater mit den Berufskolleginnen und Berufskollegen hat sich schlussendlich herauskristallisiert, dass das Thema Mandantenmarketing auch im 21. Jahrhundert und erst recht in der digitalen Welt wie ein Fremdkörper in der Kanzleiorganisation behandelt wird. Das liegt vor allem daran, dass seit Bestehen des Berufsstandes dieser gesetzlich geschützt ist und die sogenannten Vorbehaltsaufgaben nur von Angehörigen des steuerberatenden Berufes ausgeübt werden dürfen. Die freie Marktwirtschaft hat sozusagen um den Berufsstand einen großen Bogen gemacht.

 

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Change Management

Ich begleite Steuerkanzleien, die verstanden haben, dass es so, wie bisher, nicht weiter geht.

 

Weil es das Internet gibt, wird es in Zukunft keine traditionellen Steuerkanzleien mehr geben. 

"Tue Dinge, die andere nicht tun" (Karl Pils, Umdenk-Akademie)

Generation Y, Sharing Economy und Pop-Up Company bestimmen den Unternehmer von morgen bereits heute schon und gefährden bestehende Steuerkanzleien in deren strategischer Überlebensfähigkeit. Steuerberater sollten Dinge tun, die andere nicht tun (Karl Pils-Umdenkakademie), dann werden sie Dinge erleben, die andere nie erleben werden. Die Zeit für Pioniere, Visionäre und Querdenker ist gekommen. 

Wir zeigen Steuerkanzleien... wie man besser wird als die Wettbewerber!

Seminar Controlling[2].pdf
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Wir wissen, dass viele Steuerberatungskanzleien hinsichtlich Ihrers Marktauftrittes und Marketingkonzeptes Nachholbedarf haben und enstprechende Defizite aufweisen. Ferner gilt es, auch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Kanzleien zu coachen und dieses "Kapital des Wissens" für Kanzleien auszubauen.

 

Unsere Kanzlei unterstützt Sie gerne, ergebnisorientiert und strukturiert Ihre Kanzlei nach neuen Zielen auszurichten und noch erfolgreicher zu machen. Seit 1994 habe ich diverse Kanzleien im Bereich Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung organisiert und modifiziert, bis hin zur dynamischen Markterschließung. Das hat sich fortgesetzt, nachdem ich 1998 mein Staatsexamen als Steuerberater absolviert hatte.

 

So ist auch die Idee einer mobilen digitalen Steuerkanzlei in meinem Geist entstanden. Interessant ist, dass in der Fachlitertaur für Steueberater erst jüngst über die mobile Ausrichtung der Steuerberatung diskutiert wird. Damit bin ich dieser Entwicklung" gedanklich weit voraus gewesen.

Ich berate Sie als Steuerberater auch Online.

 

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Dr. Schenk ist MENTOR an der 

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